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干货!周其仁演讲实录

2018-09-06 10:02 来源:南方日报 叶洁纯 郑佳欣 见习记者 卢浩能

“佛山现在提出制造业的品质革命,是抓到了发展过程中的问题所在。”在9月5日召开的“品质革命·创新力量”2018佛山企业大会上,经济学家周其仁作了主题为《佛山制造的“品质革命”》的主旨演讲。

今年7月到8月,周其仁与佛山市工商联、南方日报共同组建“品质革命”专题调研组,深入走读佛山34家企业与多个市直部门。在5日的演讲中,周其仁说,在全球竞争新格局下,中国的比较优势已发生变化,开展品质革命是形势所迫。但在国内抓品质,企业至少面临着供给侧标准落后需求侧标准、制造领域精品需求的传统不够悠久以及大市场对品质稀释等三大问题。面对这些挑战,他强调“品质革命”首先是观念上的革命。

在80分钟的演讲中,周其仁带来了他在佛山调研的新发现,并提炼总结了佛山制造品质革命的“十条战法”。周其仁建议佛山,既要对标瑞士、丹麦等全球品质高地的经验,更要靠体系建设。“最关键的是,品质高地的底线要显著高于国际国内其他地区。”

“把佛山建设成‘中国制造’的品质高地,我们只有雄心壮志吗?”周其仁向现场的800多名企业家呼吁,佛山要建设中国制造的品质高地,除了雄心壮志,要有更多可以落地的东西,把这个问题变成现实。

南方日报记者将周其仁5日在大会上的主旨演讲作了实录和整理,希望为佛山争创中国制造最高品质提供参考。

1 形势逼人

为什么要推动“品质革命”

创新的其中一个类型不完全是造新产品,是同样的产品提高品质,这也是创新。从全国的比较优势来看,佛山未来的比较优势有可能就是在雄厚的制造业基础上,把东西造得更好一点。

今天,利用这个场合,把我的体会跟大家报告一下。

为什么要推动“品质革命”?我们面对的形势,说简单就是一个全球“三明治”。全球格局发生了重要的变化,但一些国家也面临不少困难,增长速度比不上中国,但是它的创新能力仍然强大。而往下,一些东南亚和非洲国家在走当年中国的道路,他们具有成本优势。

改革开放40年,中国实现了高速增长,但是社会发展了,人工成本也上来了。全世界现在的成本降下来、再升上去是不可抗拒的,被称为“成本的诅咒”。在座很多企业家管理一家企业都有这样的经历,一家公司开始的时候成本可以往下降,降到最优点以后就会往上升,你要招更多的人,要有更多的地,这些都会抬升成本。

成本的问题怎么对付?全世界的商学院、业界、商业领袖成天交流成本控制的话题。如果成本掉头向上,你比你的对手上得慢一点,这是主要对付成本问题的常规办法。还有一个办法,我移动成本线,同样的员工、土地和厂房,我做不同的东西,同样的人工成本做不同的东西,成本就会不一样。经济学的学术术语是将成本线不断往下面推,连成一个直线就是一个长期的、向下的、收缩的成本曲线。这是经济学的图形,高度抽象,但是包含着中国的经济往前走的启发。我们远远没有进入到“舒适区”,还要长期艰苦奋斗。

全球的格局变化其实就是比较优势的变化。新的追赶者很多,我们的成本优势是不明显的,独到性优势还不足,这个“坎”怎么能越过去,这是一场躲不开的大考。去年我出了一本书《突围集》,也是到各地调查,要寻找“突围”的方法。当时讲到一个是改革突围,因为改革是可以降成本,特别是可以降低体制成本。第二是创新突围,同样的成本做不同的东西,你做更好的产品,做更好、更优的产品。熊彼特讲到,如果没有创新,经济会很平庸,人口增加、经济总量增加,人均水平没有显著提高,这不叫现代经济增长,现代经济是人均水平持续提高。怎么做到人均水平持续提高?就要突破这个循环,引进多方面的创新类型。

大家注意看,创新的其中一个类型不完全是造新产品,是同样的产品品质提高,也是创新,那就是提升现有产品质量。我们从全国来看,各地都在推动创新,佛山也在推动创新,有一些企业做得很好,但是从全国的比较优势来看,佛山未来的比较优势有可能就是把东西造得更好一点。我们能不能在雄厚的制造业基础上,把东西做得更好一点?新的东西要给人用也要批量制造,量产到哪里去产呢?将来,好东西都到佛山来造。把品质提上日程,我觉得这次佛山市政府提出的制造业品质革命,抓到了问题所在。

这个事情到底有没有困难呢?它是有困难的。第一,贫困不利于品质,长期的贫穷会养成穷对付的习惯,什么东西差不多就行了。《南方日报》有一篇报道,讲一家生产车灯的公司雪莱特,它的关键词就是要跟“差不多”作斗争。你问为什么“差不多”?首先我们需要消费就“差不多”,消费就不讲究,穷的时候不必要的需求满足不了的时候,不是不想讲究。但是很有意思,快速致富以后很多“差不多”的习惯还保留下来,特别会保留在供给侧,保留在我们很多工作习惯、操作习惯、思路之中,这是很大的挑战。快速增长以后,需求却反映出来,消费者对这个产品过去满意,现在不满意了,要求更高的品质。但是供给侧会滞后,供给侧的标准会常常落后于需求侧的变化,一个是快变,一个是慢变,这是第一个困难。

第二个困难,我们中国悠久的文明绝大部分时间是农业文明。我们的农产品还有很多的精品、贡品,但是等到我们生产工业品的时候,生产工业品精品的历史传统非常薄弱。我们生产制造业领域的精品没有深厚的传统。

第三个困难,我们的市场非常大,这是全球羡慕的一个条件。但是,市场大,容易重量轻质。这是我在2008年研究三聚氰氨事件教训得出来的结论。为什么会发生三聚氰氨事件?我们这个市场太大,前方订单雪片式飞,你响应不响应?你不响应,对手响应。所以不少公司把量、把市场占有率放到非常前头的位置。我的总结,大市场有一种稀释品质的虹吸的能力,你要抵抗不住,要压不住步伐,你的品质能力跟不上,很多好公司都被这个大市场稀释成不太好的东西。我想到有一句话,孙悟空一根汗毛拔下来一吹,一千个一模一样的。我们中国这个14亿人口的市场真的是有魔力,它会让你的供给、组织、品控提出更多的要求,这是我们要进行“品质革命”的困难。

全世界的精品往往出自于小国家。小市场就是这么大,你做一个东西不好好做,站不住脚,而在小地方做站住脚了,慢慢往外打,打出全球好牌子。现在很多精品是讲品质,不是大。所以,“品质革命”不是我们想要不想要的问题,而是形势所迫,我们不对这个东西作响应,如果我们颠覆创新的能力不足,成本又高,我们剩下的路就是义无反顾地把品质提升。

2 观念占先

一开始就要把事情做对

质量不是高档、奢华,不是时髦、时尚,质量就是符合要求。但“质量”是从我们制造商角度去看的,而“品质”是让大家能够感受到。做得再好,大家没有感受,这顶多叫质量。

这一场革命首先在哪里发生?首先在观念里面发生。

为了介绍有关的品质观念,我给大家介绍一位美国的质量专家。他叫克劳斯比,他是学医的,当年20世纪初找工作不容易,他到了一家工厂当质量检测员。从事质量检查工作后,他觉得很没有意思,因为医学里最重要的概念是预防。中国有一句话,上医治未病。有了病再治是下医,上等的医生是告诉你如何不得病。他从事质量检查工作,他说我的工作整天就在查事情,出了问题才变成质量检查,为什么不能预防呢?后来,一家军工企业聘他去管质量,管出一套办法,最后总结这一套办法,成为美国久响声誉的质量专家。他的书已经有中译版,题目就是《质量免费》。

第一,克劳斯比定义清楚了什么叫“质量”。质量不是好、不是高档、不是奢华、不是怪、不是时髦、不是时尚,质量就是符合要求。这个平常的一句话成为一个质量学里头的重大命题,再次说明观念的革命非常重要。第二,他提出要一开始把事情“做对”。如果你发现质量有问题,你帮我查,查完一开始就要把事情“做对”。做到怎么样才是对的?零缺陷。然后,才得出这个结论,如果你照这样做,质量不花钱,质量出了问题才花钱。

我首先讲一讲什么是质量符合要求。我发现制造业就是这样一句话。你看,制造业和传统产业不同,传统产业是靠天的,地里长什么、长多大、粮食好不好吃,听天的。制造业是什么?南风古灶从第一天开始就先有一个要求,这个要求可能从生活里面提炼出来,但是会在匠人、老板、企业家、消费者脑袋里提炼出来的,然后工艺、流程、技术、操作动作、操纵规范符合要求,我做的东西符合要求,其实制造业一开始就内生了这个概念。制造和原来的采集、和原来靠天吃饭的农业的区别就在这里,制造业一开始就要讲质量,做的东西要符合要求。但是很遗憾,我们的制造业也是从传统来的,靠天、靠环境、要求不严格的传统思维习惯一直跟着我们走到今天,所以可以有不严格的要求,可以马马虎虎,这些都带到我们的制造业里面来。克劳斯比不一样,他不依不饶地回到制造业的源头,符合要求,质量就是符合要求。你只要把要求定义出来,然后锻炼这样一种能力,从设计、流程、产品、技术工艺到最后都符合要求,这就是质量。

我想用海天味业的例子来说明。一粒黄豆怎么做成酱油,几千年的历史,这是我们祖先了不起的发明。但是,这个酱、这个豆子在酿造的过程中跟什么菌种结合、结合到什么程度,不完全可控,没有清楚的要求,全部在一代一代师傅的脑子里、舌头上,尝一尝,行就行,不行就不行。海天真正厉害不是用机械把规模做大,是把这个又靠人又靠天的传统产业性质改变。一瓶酱油变成199道工序,494个质量检查点,每一道工序都有一个配方,每一个动作一错,就是不合格,不允许再带到下一步,好的酱油是这样产生的。这个例子就说明了克劳斯比的概念,什么叫质量就是符合要求。你做的事情要符合标准,标准有清楚的定义。然后要守住下线,任何一家佛山的企业制造的东西不能危害消费者、不能危害社会,这是下线。那么多添加的、那么多工艺、那么多新材料,要有一种标准,但是起码都要达到国家标准,这是下线。我们要跟竞争对手拼高低,你达到的标准我不能达不到,品牌战略的要求就更高了。

质量别以为好像我们是为了社会、为了别人做好事,我们也是为了自己。我们企业耗费的成本是15%到20%,都耗费在什么地方?测试、检验、变更设计、售后保障、售后服务、退货、报废,所有这些活动,如果一开始就把事情“做对”,这些成本就消失了,这真的是一个观念革命。如果我们正确处理质量问题,首先就给企业当下的经营节约成本。你走进好公司可以看到,每个环节、每个流程、每个动作都要进行认真打磨。我到德国去看,有专门的专家帮企业做整合,企业的工位需要20个吗?能不能减少?需要走130米吗,能不能30米就把这个加工过程走完?这样加到一起,可以替企业省下多少资源。如果有正确的质量意识指导,采取恰当措施,本身就可以把经营的成本降下来,同时换取较高的收益。

质量是从我们制造商角度去看,品质是让大家能够感受到。你做得再好,大家没有感受,这顶多叫质量。而我们生产者生产的东西是要让别人使用的,“品”字是三个口,客户之口、用户之口、公众之口,我们的产品经不经得起说、经不经得起吐槽。互联网是推进“品质革命”的利器,广告说的都是最好的词,讲得都很好听,人用了以后什么反应?客户、用户,这两个词差别很大品质不一定是从我为主来定义产品、提出要求,一定要以用户为中心。很多佛山制造不是直接面对终端客户,是中间产品,我们给人家造东西,要从人家那里获得收入,我们需要研究他需要什么。克劳斯比功成名就以后,他就创办了学院,传播这一套质量控制理念。中国也有克劳斯比学院,已经跟中国的企业做质量咨询和质量提升的服务,这个服务,佛山的企业界也可以考虑。

3 战法集锦

佛山制造“品质革命”的实施路径

企业做品质第一条是要善用减法,“单品爆款”的思想值得好好思考。从某种程度上,少就是好;同时,“让价不让质”也是我们保卫品牌的一个路线。

更重要的是我们到底怎么做。我们这次最大的收获是在佛山这片土地上看到很多提升质量的一些有效的办法。

善用减法,“少就是多”

美的集团是鼎鼎大名的品牌公司,但是美的的经验里面有哪些是企业要学的呢?美的非常重要的经验一个就是先做“减肥”。

美的在这些年的发展下不知不觉形成了多品类,从64类减到32类,减掉一半,剩下的据美的董事长方洪波说还要再减。这是非常不容易,为什么说品质和革命有关?因为品质的提升牵涉到公司内部的组织、相对地位、地盘,但是你要是不减,你怎么能够聚焦起来去做精品、做好东西?你要聚焦,你一定先减。美的让我们最欣赏的做法就是,这家企业在全国退掉7000亩地,企业把地退掉后的钱拿回来做研发,同时研发的口子收窄,投到最有比较优势的竞争品。美的集团的经验就要为功能做“减法”、为体验做“加法”。

小米和美的两家之间也有深度合作。小米短短几年就已经是世界性品牌。这是怎么来的?是雷军运气好?这是跟他的聚焦能力有关。我访问了小米以后,特别要过来这一张照片。他们讨论产品怎么讨论做?是用几十张大纸把产品的问题列在上面,打磨一个产品有2380个问题,一项一项讨论。光这个产品讨论就很长时间,到底为什么造、为什么集合这些功能、为什么提出这些要求。我们很多企业上项目、上产品比较轻松,没有深思熟虑。一上去以后项目就鸡肋,做又做不出名堂,不做又可惜,陷入进退两难的困境。小米的经验是一个产品不断打磨,小米一个小组可以几天几夜讨论产品。

我介绍他的第一个产品:手环。这个手环产品最初来自国外,一开始来的时候市面价格是1500元左右。小米打算要造手环,内部开始就讨论这个产品怎么定义,里面应该有多少功能,有人说要好看,又能看时间,又能报气象,又能收短信,讨论来讨论去,最后就出来一个很有名的小米的打法,叫80%×80%。也就是大产品着眼于80%的用户,80%的用户当中80%的功能需要,有很多的功能比如我在手环上看温度也很重要,但是很少人有这个要求,一集中以后,最后就3个功能,即计步、闹钟和监测睡眠质量,这三项功能集中进去,然后精心打造,这一款手环2年卖了2000万支,活活把一个小众产品变成一个行销品。这个产品跟美的的打法是一致的,就是减,舍得减,不需要那么多。单品爆款的这个思想要好好地学习。第一条就是要善用减法。同时头脑里有革命,敢用减法。过去有一句话,“少就是多”,某种程度上少就是好,少而精。

越过对手,直面用户真痛点

两位江西人来到佛山创业,企业叫东方麦田。一个小小的封口机,现在市面上很多,你到义乌9.9元就可以买到。图片底下那个像订书机一样的贵一点,能卖20元。问题在哪里?它的痛点是什么?一般的封口机,通过加热把塑料袋口封上,加热时间控制不好的话,比如时间短会封不上,时间长把塑料熔化,而去这个口很容易手指头进去又被烫一下。于是,他们针对这些问题开发了这个产品。核心技术是开发了一体的加热,这不是太高科技,但变成了一次成型加热。产品通过热电就可以加热,同时可以封口也可以开口,这么小的一个产品集聚了11项专利。客户给他们的微信发过来很多的感谢词,我就问企业这个东西最后怎么突围出来的?他也是小米的打法,也就是画这么一大张表,把哪些东西是消费者期望得到还得不到、用户有什么痛点、用户买了你这个产品有什么痛点、商家有什么痛点一项项列出来。

这个经验也是非常普遍的,一般商场竞争都非常在意对手,但是有的时候由于在意对手反而忽视了用户,很多事情对手不做我也不做。我们跟对手争什么?是争用户的喜欢,为什么不直接花时间去研究用户?我们很多公司的质量管理、质量提升都跟着对手在走,所以你看义乌卖的封口机都差不多,都有同样的毛病,因为对手没改正毛病,我也没改,大家就在同一个洼地里挣扎。针对用户的痛点改善产品,这是好经验。

以简驭繁、以“傻”搏精

这个图片是格兰仕的图片,我们佛山有的是这样的公司。里面有一个什么东西值得肯定?该公司技术开发科的一个科长介绍,动作不要太复杂,动作容易操作,采用傻瓜型的工艺。

国产的无人机我用过好几个,插头好的公司就只有一个插法才能插进去,别的插不进去,企业在生产流程里就问题解决掉,我们概括为以简驭繁、以“傻”搏精。

奉“最挑剔客户”为上宾

这是文灿压铸的案例,一个中小型的压铸企业怎么提升竞争力、怎么提升品质?企业其中有一条提到,做零部件都是给大厂商做的,大厂商现在的竞争力压力和技术革命提升得很快。这样的企业对容忍率即所谓PPM的要求更严,比如从5000PPM到了200PPM。还有一家汽车公司对PPM的要求是30,目标是0。在压铸这个行业,一旦品质出问题会造成关联企业停产停显,索赔标准每分钟500美元。文灿压铸注意到了全球的动向,为了提升品质,企业的做法就是找超级公司合作,尽可能打进去。最后奔驰、华为都是文灿压铸的客户。这种好的客户对东西的要求就很高,对企业来说刚开始很难过,但是这个坎过了以后,整个公司的水平就提上去了。

容声也是佛山的优秀企业,当年潘宁创办科龙时,就有品质的基因。2014年容声进攻对家电要求最严格的日本市场。在当地,所有卖场公开产品的返修率、投诉的情况等,企业排名一直不能上去,你的这个产品就必须退出。国内的标准要求和日本的标准要求是有差距,为此,容声派工程师住在日本参加培训,从而发现为什么别人的要求我们满足不了,然后回国来改国内的流程、工艺和操作。容声冰箱本来就是挺不错的冰箱,提升了水平以后,企业4年间在日本的销售额涨了18倍。

嘉腾机器人公司也是挑好公司作为客户。嘉腾为华为仓库做自动搬运的机器人,几年下来,为华为解决了几千个问题。

勇打硬仗、敢攀高峰

精铟海工2017年正式打进市场的新锐民营企业,我们问企业老总,佛山没有海,为什么选择这里?他企业所有的零部件加工都在佛山能找到,这是佛山的竞争力。

那么,这家企业发展采取什么战略?采用供应链的办法,企业从佛山周边企业采购零部件,然后组装。组装当中,100多家不同的公司来的不同东西怎么变成符合海洋平台合格要求的产品?为了测试,企业投入2500万元打造了一个测试平台,用于测试这个海洋平台合格不合格。这些测试参数不是一般的物理参数,海上风力发电是从丹麦引进的,但是丹麦的海非常平静。而我们的沿海非常有意思,一年光台风就好几十个,所以我们对这个产品的品质要求是必须能够在海洋上升100多米避免海水腐蚀。为此,企业投资了一个实验平台,所有产品实验要求比客户的还高一档,然后再卖给客户。其中,有一家公司买精铟海工的平台产品,要求平台在海洋上升100多米时,有人要站在上面。在业界从来没有这样测试过,一旦发生倾倒就发生人员伤亡,但是精铟海工的董事长亲自到平台上站了6个小时,来验证产品达到这个质量标准。在这之后,企业的市场就好做很多。

坚美铝材在国内300米以上的标志性建筑中,每3座就选择他们的型材,全球已建成440米以上的十大高楼中有5座就选择他们的型材,要达到这样的成果,企业真的是要过五关斩六将。另外还有一家凤铝,香港、珠海、深圳大桥的材料就是使用凤铝的铝材,这个就是品牌的含义,那就是别人认可你。

升维降维,化难为易

中国人跑到日本去买电饭煲,价格非常贵。佛山有一家企业叫纯米,这家企业首先把日本那位发明了IH电饭煲的工程师挖过来,做品质总监和总工,组成一个团队,这个企业团队基本从都是摩托罗拉手机行业来的,企业在做产品时,行业结构间缝隙一般是0.3至0.1毫米,纯米通过5000次打磨成型,做到0.1毫米精度要求。日本一个电视台用纯米电饭煲和日本最好的电饭煲做盲测,请消费者尝这个米饭,10个人里头6个人认可了纯米的电饭煲,它的价格是1000元人民币,而对手的价格是3000—4000元以上。

这个故事就叫升维降维,化难为易。0.1毫米对于很多人来说做不到,可是对于做手机的人来说算什么?有的时候你降维到一个产品当中去,这个产品质量就很容易做到精致,做到精美。

“让价不让质”

这个故事也很有意思,蒙娜丽莎公司在市场上怎么面对杀价竞争,你怎么应对?这是我请教蒙娜丽莎领导层的一个问题。蒙娜丽莎萧华董事长当时的一句话我印象很深,我们就是“让价不让质”,当然价也不能随便让。

怎么可以做到“让价不让质”?第一,永远追求独到性,你有独到性就有议价权、定价权。一样的产品,同行价格低对你就有威胁,但是你跟他的东西不一样,其他企业的低价对你就未必有威胁。第二,与好客户为伍。第三,远离杀价竞争,如果碰到杀价的地方企业选择离开,不要迷恋这种市场。第四,要坚信品质溢价。也就是企业要认真做研发,提升品质。

小米说今天的市场叫做4个字:非贵即差。很多东西比欧美还贵,剩下的东西便宜但很差。怎么在这样的一个市场情况下杀出一条路,让价不让质也是我们保卫品牌的一个路线。

耐用耐看

这个联邦椅大家都很熟悉,这是1992年联邦家私开发的一个木制沙发。这是受明朝的家居启发,再加上现代的人体工程学后成型的产品。我们问这个产品为什么一直热销到今天?联邦家私董事长杜泽桦给我们介绍,那就是设计的时候,不追求时髦,但是追求耐看、耐用。我是高度评价这样的做法。我们今天的环境问题跟很多东西有关,其中跟乱扔东西有关。我们开发这么多的东西,用了扔,倒过来都会形成环境压迫消费者。怎么解决这个问题?怎么在这里找到耐看、耐用、耐得起时间蹂躏的产品?

还有一个例子,这是一款老旧的容声冰箱,已经34年了,有的家庭还在使用。当然我也不提倡这种生活方式。如果我收入增长不是那么快,不是在这个时代当中最幸运的阶层,一个冰箱用了三四十年还在用,对我们家的生活质量影响挺大的,但是,我也等于涨了很多工资,否则冰箱就要一代一代地换。

当年青霉素的公司是一个小公司,1936年日本一名科学家医学博士发明的,东方人的肠胃不好,消化不好,就发明这个菌。这个产品到今天没有改变过,同一款一直卖到今天。从1936年做到今天,行销天下的还有可口可乐,这款饮料就一个配方,一直卖到今天。还有1980年的歌剧《猫》,演了20年,在美国时代广场演了7000多场,境外演了9000多场,就一个剧本。我们的产品设计是非常重要的,同时还要往耐用、耐看去提升我们的品质。你如果老换新的东西,品控挑战就大了。

重视设备,更要重视人

到了另外一家机器人公司——嘉腾,我问公司老总一个问题,现在不断在提机器代人,那人的培训还重要吗?工匠还重要吗?嘉腾的做法是在公司内打造工匠计划,投资1000万培训人。为什么?嘉腾董事长陈友说得很好,所谓质量,无非就是人、技、料、法、环。但是这里头人是第一位的。嘉腾一直跟德国对标,对来对去对出一个概念,那就是你要多用熟练工。国内公司和工人的相互联系之间都偏短,德国对标的公司平均工龄20多年,为此,嘉腾投入1000万元,只要员工在公司里连续任职3年,就给予2万到5万元的奖励。他的目标是先用三年时间形成三百名三年工龄的熟练工。这个事情要引起在座各位老总和整个产业界的高度重视。为什么?我们重视设备,再贵的设备我们也可以做,但是相对于人来做要达到嘉腾董事长的这个认知水平,我们不少公司还真没有。

嘉腾董事长的观点是重设备更要重人,现在都在说机器替代人,甚至恐慌,说人快没用了。德国宝马的生产车间,号称“无人工厂”,他是能用机器的用机器,留下的很多环节特别是复杂环节是人和机器的合作,他的机器人不是说完全跟人隔开的机器人,现在我们看到的都是机器人在操作人不能靠近,他的机器人是协同机器人,几十公斤的零部件拿手就可以拎上去了,加一个机器人,加一点力量,就把人处理不确定信息的能力和机器的力量结合到一起。我看不可能有机器完全替代人,只是人的功能开始改变。在工厂里边工人更像“医生”,发现哪里不正常、出问题、出状况,更像领导者,怎么能够进一步改善。

我们在格兰仕碰到一名工人让我很受感动,我们要为他点赞。在格兰仕,是由工人组成一个机器开发的小组,全部是第一线的工人,研究怎么能够自动化,怎么能够引进更多的机器把人解放出来。其中一名叫何国健,是一名农民工,就是在第一线工作,然后变成了机器开发小组的组长。他晚间上夜课,上大学课程,读专业课程,白天带领一个小组在他们熟悉的工艺流程当中怎么样加进恰当的机器,很多自动化机器都是自己研发。

从经济学角度看,机器替代人只有一个条件,就是比你便宜,人更贵了机器才有可能进来,这是经济学原理。换句话说,如果人没有更好的工作,没有能够发挥人才能更好的工作和更高的收入,机器是替代不了人的,如果它比你贵又怎么把你替代?德国最厉害的就是对人的训练。德国人不能说他很聪明,但是严谨。为什么严谨?训练过来的。怎么训练?很早开始训练。我们现在很大的问题就是接触一个事情的时间太短,要足够长才能养成习惯,养成品质的思维。德国产品的背后有一套东西在支撑着。

伊之密这家公司是做压铸机的,企业的老总说这个行当过去叫“黑手业”,因为员工干完活手都是黑的。这是企业最大的产品,有2000吨、3500吨、4600吨,都是学历很高的、受训练多年的人才能从事这种研发,而且伊之密请来了全球最顶尖的注塑机专家,如何吸引他们来伊之密?不是因为薪水,而工作环境是天天的,工作环境不达标怎么吸引优秀人?你看伊之密多美,企业环境非常讲究,企业把公司对面的市政用地投资冠名,修成伊之密的体育运动公园,平时用于公益性的活动,同时也让本公司的员工业余能有场地开展从事体育活动。这些东西都是着眼于人,以人为本的品质战略。

首创联盟标准

佛山有很多创造,其中一个是创造了联盟标准。什么叫要求?如果这个要求有约束力,它就是标准。佛山启动了一个组合科研单位,由公司、政府合力一起,制定了全国首创的联盟标准。到2018年6月底,佛山已经有94个标准联盟,制定了218项的联盟标准,这样的标准,就是让大家一起执行,承诺以后就有约束力,承诺以后做不到你就没有达标,这样的办法就把很多的企业通过一个集群、一个集群地满足更高的标准。这个打法叫首创联盟标准,这个对于佛山的品质提升都有很大的帮助。

4 品质高地

推动品质革命,佛山不能只有雄心壮志

回到佛山,不一定最新的东西都从这里发明,但我们要做品质高地。什么是品质高地?这不是要求上限能有多高,而是品质的底线要跟国内、国际其他地区有一个显著的不同。

参观了这么多企业以后,我们发现佛山真的是一个非常有基础的地方。第一,佛山第二产业占GDP的比重达60%,全国类似的城市都远低于佛山,另外有些城市二产占比高,但经济总量不如佛山。第二,佛山具有不少驰名商标,在品牌方面已经有很大的提升。另外,从制造业指标来看,佛山是广东领先,但在提升品质方面还有机会,还有空间。

佛山的下一步目标,是能不能建成一个品质高地。什么叫品质高地?可以看一个对标:很多高品质企业都在小国家里。比如瑞士,国土面积4.1万平方公里,比我们一个哈尔滨市还小,但它的人均GDP达到8.1万美元。

瑞士的人工成本极高,然而它在世界竞争力排名中位列前茅,有一批全球知名的好公司。瑞士企业的共同经验就是先在小市场站住脚,做出好产品,然后保持高标准,把这个标准推广到全球。瑞士的物价、工资高,但就业率也非常高,失业率只有2.3%。8.1万美元的人均GDP、2.3%的失业率说明什么?说明瑞士对付成本诅咒有各种办法,产品有好品质,企业有好品牌,同样可以立于世界不败之地。实际上瑞士的精工制造也曾经遇到过危机。日本的石英表、香港电子表曾经对它冲击很大,但最后瑞士企业重新赢回来了。现在全世界最好的腕表品牌,前十名当中有六七个是瑞士的品牌。

再看看另一个小国丹麦。全球最大的船运公司马丁公司是丹麦的。种猪哪里来的?就是从丹麦的温氏公司来的。这么小的一个国家一年养猪900万头,但它的环境依然美如诗画。

回到佛山,不一定最新的东西都从这里发明,但我们要做品质高地。什么是品质高地?这不是要求上限能有多高,而是品质的底线要跟国内、国际其他地区有一个显著的不同。如果这块高地能够建成,佛山人民、佛山产业、佛山企业都可以从中受益。

这个事情要怎么做?我们一路上调研讨教,很多企业家给我们的一个词——体系,这意味着不能逐个环节、逐件事情抓。首先,品质是一个体系,要有极强的覆盖率。我们去访问的一家公司,它每收购一家公司,就把品质覆盖到这家公司,一个好公司带10家,10家再带10家,几年以后就会连成一片。

其次是标准体系。现在有国家标准体系,有地区标准体系,将来有没有可能产生“佛山标准”?佛山的产品都是好产品,应该把好产品的标准形成一个体系。

此外,人才培训也非常重要。人才培训有一个难点,谁投资和谁受益是不一致的,因为员工可以流动。企业投资了,员工学到本事可以离开。佛山有几家企业在员工培训方面做得很好,像美涂士公司有自己的大学,美的集团有美的学院。企业投入大资源进行培训后,员工离职了怎么办?这些企业回答说走了就走了,这些人才的自由流动,会让整个地区的制造业,以及其工人、工匠、工艺的整体水平得到提高,如此区域整体的正外部性就会产生。

最后就是社会氛围。比如,南方日报将佛山企业的做法传播出来,在社会上会形成大的影响力。佛山的企业家联谊会、行业协会等,集聚在一起有助于信息的沟通交流,从而形成一个社会性的、地域性的氛围,良性的氛围形成对佛山而言是一大福利。

库卡的老总来中国演讲时讲了一句话:“中国有什么?中国有雄心壮志。”佛山就只有雄心壮志吗?我们还要建设成为“中国制造”的品质高地。佛山还有没有更多可以落地的事情,把建设品质高地真正变成现实?我这个问题留给在座各位。

编辑: 何锦欣

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